最近有一個機會，參加了華為公司高級管理顧問、中國人民大學商學院教授黃衛偉的一個關于華為人才觀和人才戰略的座談。黃衛偉教授是《華為基本法》的執筆人，曾經長期和華為公司創始人任正非針對管理進行深度的交流。

華為的崛起是一個傳奇，年收入從1987年的幾萬元飆升到2017年的超過6558億元，有關華為管理的書籍、文章近些年層出不窮，但很多都是為了自身的閱讀量東拼西湊，并不能客觀反映華為。與黃衛偉教授的交流，讓我對真實的華為人才觀有了深度的了解，感觸良多。

為什么人才是華為是管理的核心？與這12個字有關

很多人都知道，華為的核心價值觀是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”。這就是著名的奮斗者文化。事實上，奮斗者文化的背后就是華為的人才觀和人才戰略，他們已經成為華為管理的核心。

可以說，很少有華為這樣一家公司，將人才放到如此舉足輕重的地位，為什么會這樣？凡事都回到原點，這要從任正非早期對華為價值的思考說起。

華為公司的價值到底是誰創造的？任正非認為，華為是一家非上市公司，資本在華為價值創造中的作用相對次要，實際上，華為是一家主要依靠勞動者智慧和企業家精神創造價值的輕資產公司。

在1997年的一次內部講話中，任正非如此說：“華為公司的R&D員工占45%，市場銷售和技術服務員工占35%，真正在生產線上完成作業功能的人員很少。所以，華為公司的價值到底是誰創造的？要特別突出知識員工和企業家在價值創造中的作用。”

在《華為基本法》中，也闡釋了同樣的原因：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。”

現在的世界是一個不確定的世界，每個人都十分焦慮，企業也是一樣，很多企業都在琢磨如何抓住風口。華為所在的ICT行業更是如此，到底一個公司取得成功靠什么？在經過長時間的務虛討論后，華為將此總結為八個字：方向大致正確，組織充滿活力。

保持組織的活力，是企業在未來數字化的智能社會中保持競爭力和可持續成長的關鍵。甚至，戰略選擇暫時出現偏差，只要組織充滿活力，企業仍可及時糾正錯誤，撥正航向，重整旗鼓。這就是我們從華為公司的人才觀和人才戰略中獲得的最重要的啟示。

黃衛偉教授說，保持組織的活力，是企業在未來數字化的智能社會中保持競爭力和可持續成長的關鍵。甚至，戰略選擇暫時出現偏差，只要組織充滿活力，企業仍可及時糾正錯誤，撥正航向，重整旗鼓。這就是我們從華為公司的人才觀和人才戰略中獲得的最重要的啟示。

華為員工為什么愿意長期艱苦奮斗，做出犧牲？

對于華為的人才觀，我有一個特別感興趣的問題：在現在這樣一個浮躁和逐利的世界，艱苦奮斗仿佛成了老古董，為什么華為員工愿意長期奮斗？

蚊子龍卷風的故事特別令人震撼，非洲條件艱苦，馬拉維湖上經常騰起由上億只蚊子形成的“龍卷風”，這種瘧蚊是傳播瘧疾的，在非洲開拓市場的華為員工，幾乎沒有不得過瘧疾的。但是，他們在如此艱苦的條件下依然艱苦奮斗，做出了很大犧牲。

實際上，每個華為人都在內心對這個問題進行思考，來看看三個真實的華為員工的訪談和感悟：

Linda，女，專業法語，華為科特迪瓦副代表，在布基納法索、科特迪瓦等非洲國家開展業務長達8年，經歷過科特迪瓦的內戰環境，得過瘧疾，遭過。她的感悟是：“據我所知，在外奮斗的華為人，都不會因為夢想、情懷、成就感這些東西，就選擇遠離親人、朋友，奔赴海外。最初的動力，還包含通過自己的努力，讓疼愛我們的親人過上更好生活的愿望。感謝華為，創造了一個公平的機制，力出一孔，利出一孔，只要做出貢獻，做會得到相應的回報；感謝華為，搭起讓人盡情演繹青春的舞臺，撐起一片廣袤的天地，讓年輕的我們實現了多彩的夢想，在不斷升騰跌宕中，擴展生命寬度，走出一片海闊天空。”

蓋剛，華為路由器產品線總裁，2000年本科畢業加入華為，領導產品線在世界上第一個開發出400G路由器。他的感悟是：“我一直在想，是什么讓我們最終實現超越，摘到了勝利的果實？是什么讓我們愿意為不確定的未來努力奮斗？又是什么讓我們十幾年如一日地執著堅守？我想，是華為公司給我們搭建了一個巨大的舞臺，包容成長的代價，持續投資，壓強投入，讓我們盡情演繹華為IP的樂章；我想是愛，是我們的家人、可愛的同伴給了我們一片溫馨的港灣，彼此溫暖，相互鼓勵，讓我們熬過孤獨，邁過坎坷，擁抱晴朗的天空；我想，是一群懷揣夢想的年輕人，為了做世界第一的產品無怨無悔地揮灑著青春的熱血，即使再苦、再累、再艱辛，也一往無前。”

飛哥，華為伊拉克代表處代表，在伊拉克工作6年，經歷了戰亂，綁架、恐襲、巴格達的宵禁，所住酒店的爆炸……，他的感悟是：“想想華為給超過半數的伊拉克人民提供了通信和聯絡，給他們帶來了實實在在的好處，看到放號第一天當地人擁擠在營業廳中，看到他們渴望的眼神，我們覺得所有的付出和艱辛都微不足道。有人問，是什么讓我們這些年輕人在那么危險的環境中支撐下來？我覺得，絕對不是補助，而是因為這些人，這些人簡單、粗線條，專注做事。更重要的是，因為大家覺得的工作有價值、有意義。伊拉克百廢待興，大家覺得讓伊拉克人民能通上電話，本身就很有意義。人總要經歷過一些事情，才會成長。”

華為曾經做過一個內部調查，問題就是艱苦奮斗的意義是什么？結果表明，高素質的人才更注重個人成長和工作的意義。“為自己和家人的幸福”雖然很重要，但他們認同公司的使命和追求并為之奮斗，為公司的成就感到自豪，創造性工作本身的挑戰、樂趣、成就感和自我實現讓他們更加興奮。

華為在去年底對愿景做了調整，改為“華為立志把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織。構建萬物互聯的智能世界”。在華為，很多員工和團隊堅信自己的工作是為了改變世界。的確，還有為了如此宏大的夢想和目標而奮斗并從中獲得自我滿足更讓人興奮的事情嗎？

如何讓90后和外籍員工成為奮斗者？

不過，奮斗者文化也在華為發展過程中遇到挑戰，一個是90后，一個是外籍員工。如何讓他們成為奮斗者，前者是所有公司關心的問題，后者是所有走向海外的中國企業關心的問題。

很多人都對如何管理90后、95后發愁，他們更追求個性，華為的90后員工已經超過40%，如何讓他們成為奮斗者？華為的答案是既要發揮集體奮斗，也要尊重個性。

2011年，任正非如此詮釋“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的集體奮斗精神：我認為華為文化的真正內核就是群體奮斗。所以你們如果將來想有大作為，一定要加強心理素質訓練，要多邊、多層次、多方位地溝通，要學會怎么做人。只有學會了做人，你將來才會做事。在關鍵時刻，你才會勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

集體奮斗和尊重個性，如果做得好是不沖突的，在華為，集體奮斗為個性的充分發揮搭建了一個豐厚的平臺。很多90后進入華為，看重的是在這樣一個ICT大時代帶來的大機會，一些90后進入華為后去海外市場獨擋一面，那種成就感可以想象。據說，很多從華為離職的員工到了其他公司，發現自己的施展空間受限，才認識到華為平臺的價值。

外籍員工的價值觀認同是另一個難題，華為目前在海外的本地員工比例已經超過70%，華為的管理哲學很多都來自中國傳統文化，如何與他們進行很好的溝通？答案是將全球化和本地化進行結合。

黃衛偉教授回憶，對《以奮斗者為本》的英文版翻譯中，就遇到了這樣的問題。需要將其中的話語用外籍員工能理解的話進行表達，對于特別難理解的，如“深淘灘，低作堰”和雷鋒、焦裕祿的故事，不得不進行了刪除。奮斗者文化，用英文翻譯為“Dedication”，是專注、奉獻的意思，外籍員工很容易認同。

華為集體奮斗的精神，實際上是強調role（角色），而非position（崗位），也得到了外籍員工的認同。在和外籍員工的溝通中，用踢足球來比喻，一個后衛，不僅是防守，也可以主攻，一切都服務進球和取勝的目標，事實證明外籍員工能夠接受奮斗者文化的內核。

華為人才戰略的精髓，在于這五點

與黃衛偉教授的交流，讓我對華為的人才戰略的精髓有了深刻的了解，可以總結為如下幾句話：

人才在哪里，華為就在哪里：華為研發從2011年開始將研究和開發分開，前者面向不確定性，以技術為導向；后者面向確定性需求，是商業成功為導向。華為在國際化的過程中，在戰略資源聚集地區建立戰略能力中心，更多的就是研究型機構。“華為公司前二十年是走向國際化，是以中國為中心走向世界，我們后二十年是全球化，以全球優秀人才建立覆蓋全球的能力中心，來輻射全球。研發部門在全球已經有幾十個能力中心，這些能力中心不是負責本地業務的，也不是負責歐洲業務的，而是領導華為的全球業務。全球能力中心的布局和建設將會持續下去，這些能力中心會逐漸補足各專業組織的能力。”任正非在內部講話中如此說。

茶壺里的餃子要倒得出來：華為堅持責任結果導向，如果將公司比喻茶壺，餃子比喻人才，華為認為評價一個人，提拔一個人，不能僅僅看素質這個軟標準，還要客觀地看績效和結果。“德的評價跟領導的個人喜好和對事物認識的局限性有很大關系。績效和結果是實實在在的，是客觀的。所有的高層干部，都是有職責和結果要求的，在有結果的情況下，再看你怎么做的，關鍵行為中是否表現出你有高素質。”（任正非：在人力資源大會精神傳達會議上的講話紀要，2002）

猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡：堅持從成功實踐中選拔干部，華為有個選拔干部的“三優先”：一是優先從成功團隊中選拔干部。出成績的地方，也要出人才；二是優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔干部，優秀的干部必然產生在艱苦奮斗中，比如華為內部就有明確規定機關干部要想晉升，必須要先去海外鍛煉；三是優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔干部。

用人所長，英雄不問出身：華為認為，優點突出的人往往缺點也很突出，選拔干部時要看主流。“要注意挑選優點突出、能帶兵的人擔任各級一把手。優點突出的人往往缺點也很突出。我們用人不能求全責備。我們審視其優、缺點時要看主流。提拔干部不要把戰略素養看得過重，不要過多地看資歷，不要對干部求全責備。要現實主義地選拔干部，敢于提拔年輕干部，堅持責任結果導向。”（來源：華為內部紀要）

高層管理者要“之”字形發展：華為認為需要戰略性地管理人力資源流動，高層管理者需要走“之”字形，必須要有跨部門的經歷，而不是只對自己業務了解。“過去我們的干部都是直線型成長，對于橫向的業務什么都不明白，所以，現在我們要加快干部的‘之’字型發展。我們強調猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡。今天我們將各部門一些優秀的苗子，放到最艱苦地區，最艱苦崗位去磨練意志，放到最復雜、最困難的環境，鍛煉他們的能力。促進他們的成長。想當將軍的人必須走這條路。（任正非：與核心工程隊相關人員座談，2009）

后記

華為是一家獨特的公司，歷經30余年，華為的奮斗者文化能長盛不衰。那么多華為人，無論是90后，還是外籍員工，都能長期艱苦奮斗、做出犧牲，這一切都和華為獨特的人才觀密切相關。將華為的人才觀和人才戰略復制到其他企業未必能夠成功，但其中的很多精髓和思想卻值得很多企業借鑒。