在中國房地產近20年發展過程中占有重要地位的樂居，最近著實有些不太平靜，身邊很多朋友都在問攸克君，樂居全國解散是真是假？

茲事體大，通過幾位全國各地開發商朋友，輾轉獲得了一些比較權威的信息：樂居最近確實發生了比較大的變動，但不是外界傳言的“解散”那么簡單，具體一點說，樂居的經營模式正在發生重大的改變，用內部詞匯描述，就是正在“切換”之中。

綜合各方面獲得的信息看，剛剛過去的2023年，樂居的經營業績出現了較大的滑坡，全國范圍內的多個城市公司都出現了幅度不小的虧損。在房地產行業性的生存危機之下，樂居也難以獨善其身。這促使老板周忻開始考慮與活下去有關的經營模式轉變問題。

樂居決策層最后取得的共識是，改變現有的直營體系，將現有經營模式轉變為城市合伙人+加盟的模式。這樣，可以大幅度削減公司運營的成本支出，同時，讓更熟悉本地市場經營的人員和團隊主導本地市場的經營，樂居與城市合伙人、加盟商按照比例投入資金，產生的經營收益也由雙方按照約定比例分成。這樣一來，激勵機制和風險共擔機制都更為有力、清晰。

這是一個“先破后立”的過程。在“切換”的過程中，直營模式下樂居在各地的公司和機構，會逐步停止運營，原有工作人員也會在穩妥的前提下陸續解約——這是停掉舊模式。同時，按照城市合伙人+加盟模式的新公司也會陸續設立，這些新公司按照開展業務的實際需要，重新組建團隊，新團隊中當然會包括原有團隊中符合新公司業務能力要求的員工，雙方會重新簽訂聘用合同。

在解約員工的過程中，樂居予以了賠償，雖然說難以趕上外企動輒2N+X的水平，但總體還說得過去。據說，樂居去年的經營業績確實壓力很大，賠償金中的一部分，還是老板周忻自掏腰包解決的。

在城市合伙人+加盟的新模式下，對一些經營業績尚好的重要中心城市，樂居和城市合伙人的分潤機制向后者傾斜，也就是說，收益中樂居拿“小頭”，城市合伙人拿“大頭”。這種機制的設計，也是樂居明確激勵機制，強化激勵效果的一種體現。目前，主要中心城市以合伙人機制為形態的新公司，組建都相對較為順利，人選已經確定，相關合約前述和事務性工作正在進行當中。

至于具體的分潤比例，由于涉及到商業合作的秘密，在此就不再多言了。

關于這次機制調整，樂居內部有一個統一的說法，大致意思是：從總部和地方進行了機制改革。經過改革后的新樂居，會通過平臺化運營，更加專業、更加有效地服務行業和客戶。

從新浪樂居到樂居，這家房地產服務商經歷了一個完整的中國房地產市場周期，很多朋友半開玩笑地評價，無論是老板周忻，還是集團和各地的核心骨干團隊，都是掙到過“大錢”的。當下房地產全行業遭遇生存危機，樂居經營不大可能走出獨立行情，因此，主動應變求生才是當務之急，現在，沒有什么比活下去更重要。

因為工作關系，攸克君和很多規?；虼蠡蛐〉钠髽I深入打了很多年的交道，這其中既有房地產企業，也有其他行業和領域的大中小公司。公司的經營思路、管理風格不盡相同，但生存能力強的企業，卻都有一個共同的特點，就是組織的彈性很大，這種“彈性”就是應對市場變化的能力，爭取生存的空間。

組織彈性聽起來是個管理學名詞，其實也并不復雜。通俗地說，就是環境好時能迅速擴張，占領地盤，多拿收益；市場不好時能夠及時收縮，減少失血，斷臂求生。從這個角度上說，企業減員、縮減規模固然說明經營狀況遇到了很大的困難，但也恰恰說明，這種困難還沒有消滅全部組織的活性，減員縮編求生，就是這種活性存在的表現。

這個認知方式，攸克君覺得適用于理解當前的樂居，也適用于看待當前的房地產企業，企業生存下來，未來才能提供更多的就業崗位。如果一個企業組織在面對危機時喪失了主動調整的能力和空間，那么，等待企業的就只有死亡，未來也難以增加新的就業崗位。

攸克君的職業生涯，幾乎與樂居平行，生活中，工作里，樂居的同仁早已成為攸克君身邊要好的摯友。他們的命運與遭遇，無不令人關心，而且感同身受。行業性難關當前，便更需要攜手互助，此時更會顯得友情的寶貴，大家才能一起共度難關。

最近20多年來，中國房地產行業整體發展，也與樂居密切相關。行業生死關頭面前，能夠主動求變，且能求生者，你我都不必過于苛求，畢竟只有活下去才有未來，也只有活下來的公司，才能提供更多的就業崗位。

超人李嘉誠說，他“不賺最后一個銅板”，這句話，也與樂居同仁以及處在生死存亡關頭的中國房企們共勉。