內容包括：

1、整體規劃、系統聯動-全面推進工程總承包管理

2、聚焦五大能力建設，打造新的核心競爭力

3、我國工程總承包模式的政策分析

4、香港包設計總承包（DB）工程風險管理研究與實踐

5、概念設計后 EPC 項目的設計統籌管理

6、裝配式建筑工程總承包管理的探索與實踐

7、基于 BIM 應用的工程總承包集成管理

8、會展中心及附屬設施項目 EPC工程總承包設計管理探討

9、EPC項目策劃與實施

10、工程總承包項目設計策劃“133”工作法

11、EPC 總承包管理實踐與探索

12、集成思維在EPC項目中的應用與實踐

13、不同主體主導下的 EPC 發展現狀及趨勢分析

14、用集成管理方法，提升 E-P-C 深度融合的價值創造能力

15、工程總承包項目的設計管理

一、 推行工程總承包管理的背景

(一) 上級戰略的明確要求

中建三局于 2013 年 10 月正式發布了 “441 計劃”文件，對推動工程總承包管理提出了具體的

目標、原則和要求。并于 2016 年 7 月發布了《項目集成管理體系》（簡稱 PIMS），從頂層設計到具體的工具、方法，都進行了統一的規范，為全局工程總承包管理的推進，提供了指引和模板。作為工程局下屬的子公司，如何落實工程局“441 計劃”要求，推動 PIMS 系統落地，形成成體系、可復制的工程總承包管理模式是一公司近年來一直追求的戰略目標。

(二) 外部環境的客觀需要

2014 年以來，住建部先后批準浙江、陜西、吉林、福建、湖南、廣西、四川、上海、重慶等九各省市開展工程總承包試點，2016 年住建部《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》，明確提出“深化建設項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制”。2017 年國務院《關于促進建筑業持續健康發展的意見》，將“加快推行工程總承包”作為建筑業改革發展的重點之一，省市層面也紛紛出臺文件，積極推進工程總承包模式。2018 年 7 月，住建部發布《關于同意上海、深圳市開展工程總承包企業編制施工圖設計文件試點的復函》，提出“改進工程建設組織方式，加快完善工程總承包相關的招標投標、施工圖設計審查、施工許可、竣工驗收等制度規定，實施工程總承包企業總負責”。開展由施工總承包企業直接出施工圖和項目全過程咨詢的試點。

(三) 自身發展的必然選擇

目前，一公司正處于一個發展規模提速、發展結構轉型的特定歷史階段。企業規模迅猛增長，管理跨度日益加大，這種跨越式發展帶來的管理邊界效應越來越明顯。企業迫切需要找到一條內涵式、高質量的升級發展之路。“十二五”期間，公司提出了“兩商戰略”，即要打造成為設計、施工一體化能力的國際承包商和具備產業化特征的綜合服務商。工程總承包能力的孵化是支撐“兩商戰略”的必由之路。另外，從 2014 年承接到國內第一個真正意義上的 EPC 項目，到 2017 年，一公司 EPC 項目的年合約額已經達到 124.67 億元，占總合約額的 15%。今年 1-11 月份，公司已中標 EPC 項目 180 億元。市場的快速發展，提出了現實的需求。

二、 推進工程總承包管理面臨的主要問題和解決思路

一公司從 2012 年開始探索，2014 年開始成體系推進總承包能力建設，其間既有成功的經驗體會，也有很多的教訓和困惑。幾年的摸索下來，我們覺得要全面系統推進總承包能力建設，必須首先解決好三個方面的問題：

(一) 必須理解好總承包管理的深刻內涵

工程總承包管理是企業商業模式的變化，而不是一場簡單的管理改進。意味著企業從建筑生命鏈一個單一的制造環節，向提供全生命鏈整體解決方案的綜合服務商轉型。未來工程總承包管理有可能成為一個獨立的業務板塊，真正的價值創造體現在整體解決方案的策劃和過程管理增值上，而并不單一體現在施工建造上。既可以整體實施交鑰匙，也可以只做全過程咨詢，而不做實施，真正實現從勞動密集型向知識和智慧密集型轉型。因此工程總承包管理立足于項目管理，但必然涉及到企業從組織體系、管控體系、績效體系到資源體系的深刻變化，是一項系統性極強的創新型工作，也正因如此，全面推進工程總承包管理，必須要整體規劃、系統聯動，從體系上解決問題。因此，深刻理解總承包管理的內涵是全面推進總承包管理的前提。

(二) 必須處理好總承包管理的兩層機制

一是企業層面，如何設置推動工程總承包管理的組織框架。

工程總承包管理會帶來生產關系的質變。傳統施工企業基本上都是總部——區域公司——項目部，這樣的三級管理架構。工程總承包能力的孵化有兩種選擇：

——由各區域公司為主推動，公司總部發揮規劃、引領和考核作用。這種方案的優勢在于：不打亂企業現有的管理秩序，總承包能力的孵化有一個循序漸進的過程，能充分發揮各區域公司的積極性，通過市場引領能力的形成。

這種方案的劣勢在于：各區域公司經營生產壓力都很重，缺乏專門的團隊進行專注地研究和推進；對總承包管理的理解更多地容易停留在局部和點的提升，很難成體系地積累經驗；區域公司更多以項目需求為導向，團隊成員往往召之即來、揮之即去，使得每個項目都是一次新的考驗和磨合，無法形成成體系、可復制的模板，進行持續改進和提升。

——由公司總部為主孵化總承包能力，各區域公司配合開展具體落實。這種方案的優勢在于：有專門的團隊進行持續研究，更容易快速成體系培養總承包管理能力；能有利支撐各區域公司對總承包市場的拓展，減少區域公司管理壓力；能為核心戰略客戶提供更優質的服務，提高市場占有率；能迅速培養和集聚總承包骨干團隊。這種方案的劣勢在于：企業層面，總承包管理團隊與區域公司在市場拓展和項目管理過程中，存在職能交叉，需要設計配套的機制來發揮大家的積極性，共同推進，不然會造成管理內耗。

結合企業對總承包管理的戰略規劃和當前市場的緊迫性，三局一公司實際上主要采取了第二套方案，同時兼顧第一套方案。一方面，在總部直接成立總承包事業部，支撐各區域公司總承包項目的業務拓展；各區域公司成立各自的總承包管理專職機構，統籌推動總承包管理在區域公司的落地。

二是項目層面，如何定義好總包管理層與施工管理層的關系。

在項目層面，工程局“441 計劃”規劃了兩種組織方式，一種是總包層與土建施工層分設的 A模式；一種是總包層與土建施工層合設的 B 模式。

不管是 A 模式或是 B 模式，都存在對原有傳統項目管理相關機制的重大突破，特別是要劃分清楚總承包管理與土建傳統施工管理的界面。從大部分項目的調研情況來看，項目總包層與土建層往往是合約關系摻雜著行政關系，主要是行政關系。項目各環節的目標責任體系、授權體系、管控體系、績效體系，都不是非常清晰，經常出現機構是設置了，但各項職責落實不到位，總包層和實施層的管理職能混雜在一起。這也是有的項目一會 A 模式，一會又 B 模式，總覺得關系理不清的根本原因。必須要成體系地理清楚項目總包層和土建層的界面，并通過標準的管控動作，將一系列行為規范化、標準化和信息化。

因此，科學建立企業和項目兩層機制，是全面推進總承包管理落地的基礎。

(三) 必須打造好總承包管理的基礎能力

1、必須全力打造設計管理能力

設計管理能力跟具體的一次設計和深化設計實務能力是兩個概念。通過設計管理這條主線，縱向上，既要將傳統方式下設計、招采、施工、交付等人為割裂的管理過程系統有機地整合起來；橫向上，又要通過設計管理，把計劃管理、招采管理等各個專業活動前置和串聯起來。這是總承包管理首先要孵化和培養的核心能力。對于普通施工企業來講，設計管理能力是最容易缺失的能力。

2、必須努力變革招采管理能力

傳統招采板塊往往過多從承建商的角度關注買這個環節，總承包管理則更多從建設方的角度關注項目整體資源的解決方案，買只是最終的執行環節。因而對招采中的合約規劃提出了更高的要求。對項目合約包的分解，合約界面的劃分，合約商務條件的約定，費控標準的制定，必須總體統籌，合理規劃，不然會造成合約先天不足，影響后續的履約。這是總承包招采與傳統招采最大的區別。

另外，總承包管理擴大了管理范圍，需要建立一批傳統項目上不常見的分包方資源。比如設計、園林，精裝、幕墻等。這些都是原來傳統房建板塊較少涉及的領域，需要加快熟悉和培養。

3、必須大力提升計劃管理能力

總承包管理強調項目要整體構思、協調運行，要將傳統項目分階段管理的模式變為各階段通盤考慮的系統化管理。傳統項目管理中，計劃編制與執行的脫節，自行實施部分與分包部分的脫節，橫向多專業計劃統籌之間的脫節，縱向總計劃與二、三級計劃的脫節等問題，都必須要有系統的方法去解決。

另外，還有與報批報建相關的能力，驗收交付相關的能力等等，這些都是相對欠缺的能力，都需要從管理流程梳理、基礎工具表單的建立、經驗數據的積累、相關資源的培育著手，成體系建設。

因此，扎實提升總承包管理的基礎能力，是全面推進工程總承包管理落地的核心。

我們認為以上三個方面是落實 PIMS 系統必須堅持的原則，必須要在企業層面整體規劃，從組織體系、管理體系、能力建設等方面統籌考慮、全面推進才能取得滿意的效果。

三、 推進總承包管理的基本做法

(一) 整體規劃，明確目標

通過 3-5 年時間，建立和完善面向總承包服務的一體化組織架構；建立和完善面向總承包服務的集成化管控體系；建立和完善面向總承包服務的系統化核心能力；建立和完善面向總承包服務的平臺化數據積累；建立和完善面向總承包服務的現代化管理團隊。

到十三五期末，總承包業務板塊，確保年簽約額 360 億元；確保年營業收入 180 億元。即總承包業務簽約額和營業收入總體占比在 30%以上。

(二) 系統聯動，全面推進 PIMS 落地實施

1、開展組織體系變革

（1）組建公司總承包事業部

為了快速推進總承包戰略，公司于 2015 年 8 月，正式成立總承包事業部，并賦予其總部職能部門和實體事業部的雙重身份。

公司總承包事業部與區域公司在具體項目層面，主要構建兩種關系：即“總承包事業部牽頭履約的項目，區域公司提供屬地化資源支撐”和“區域公司牽頭履約的項目，總承包事業部提供設計及技術服務支撐”。