規劃發展階段與實施措施—職業生涯規劃教育四個發展階段

2023-10-21 19:57:32

示范性管理文件（非圖文）

按：陸續展示一些公文文體，包括總結計劃、技術合同、人物事跡、業務報告、技術協議等，用于和同行分享，這也是一名工程師成長的必備技能。

這是2009年初，公司機構再次改革。每次折騰，都是對維修業務和隊伍的一次“洗禮”。為了不因機構改革對維修業務帶來大的沖擊，甚至間接影響設備維護效果，當時寫了這個報告。同年年底，隨著另一個報告提交公司領導，開始了在全公司范圍統一指導、推進全員預防維修（TPM），并由本人主導。

（報告正文）

針對公司設備管理現狀，大停臺逐步增加的趨勢，設備狀態的改善已經日益成為公司生產的重要課題。為此我們認為，有必要在車間推廣TPM設備管理，下面，就未來一段時間如何做好設備TPM管理提出如下規劃建議。

正確認識設備系統現狀是采取正確對策的前提。近期內，公司設備的現狀是：

1．因產能提升、J44、新車型等導入的新設備及設備改造項目多，設備前期故障率比較高。

2．設備基礎狀態持續劣化，維護、保養力度不足，是導致故障多發的重要潛在誘因。

3．部分關鍵設備，如總裝加注系統、擰緊機等跨部門管理，涉及工藝、操作、維修、質保、產品等，問題比較多，且解決效率低，成為影響效率和質量的焦點，需要采取措施明晰流程，建立高效的現場控制體系。

4．故障分析盡管一直在堅持開展，但相當一部分人員限于個人能力不足，分析不徹底，原因不準確，也是故障復發的潛在隱患。因此要加強故障分析的能力培養，有效控制重復故障的發生。

5．生產產量壓力大，對設備必要的維修保養時間構成現實壓力，工作組織，特別大的檢修項目組織有難度。

6．部分設備服役期已經達到11年，也構成潛在隱患，維修計劃和對策上需要給予特別的關注。如把大中修、改造等實質性納入維修規劃。

7．需要調動車間各方面人員積極開展自主維護的積極性，實現車間對公司委托的日常維修工作的自覺封閉，并積極參與到生準規劃過程中來。

8．維修隊伍整體技術素質有待提高，維修拔尖人才和維修骨干數量少，不能滿足公司持續發展的需要。部分維修技術尖子出現健康透支，影響生產，需要公司從人才戰略方面統一考慮。

盡管近幾個月大故障和故障頻次總體下降，但有反復的趨勢，對生產造成嚴重威脅。從長期趨勢來講，由于前述原因引發的潛在故障隱患在增加，我們必須予以警惕。

要點1：把重新，通過做好基本功來提升體系管理能力，改善設備狀態。

要點2：必須，根據公司體制的變化，利用可利用的行政、體系資源，達成設備管理的高度執行力。

要點3：結合，識別設備故障停臺的主要問題和原因。

要點4：在有限的精力下，運用，以點帶面的方法來解決問題。

未來一段時期內，我們可以嘗試開展如下工作，這些工作是建立在目前公司TPM設備管理工作已經取得的成效上的，是現有體系的加強和延伸。

（一）根據公司體制的變化，整合TPM組織機構

汲取以往組織機構流于形式化，執行力不強的經驗，組織機構應和行政體系緊密結合，并體現如下要素：

1．公司層面要體現一把手工程的理念，由主管生產的老總親自過問和督促展開。

2．一工廠領導直接參與，會簽相關任務書和文件并下達，承擔主要推手作用。

3．借助工業工程科的體系能力，協調相關工作并參與考核。

4．以技術部設備設施科為業務規劃主體，開展規劃、指導、監督、評價等工作。

5．以四大車間為主要推進單位，確立工作推進的負責人。

鑒于我們目前的情況，及一工廠成立后業務自主封閉的趨勢，公司層面機構布置不建議向下深入到生產班組，而由車間內部自行落實，和行政班組結合起來。形式上可以集思廣益，如骨干維修人員進入生產班組當副班長，把生產和維修從組織上有效結合等。

圖1：建議的組織機構架構

明確組織機構，是為了明確分工和義務，是后期貫徹工作布置的重要前提。

（二）梳理文件、流程，明晰車間自主維修的責任范圍，開展教育

在體制變化的基礎上，體系上要盡快做如下工作：

1．根據公司體制的新變化，必須盡快梳理維護相關體系文件和流程。并借流程維護導入新部門的新想法和措施。

2．下發《車間自主維修責任范圍及管理辦法》（見附件），通過公司、一工廠下達到車間，解決車間對部分工作責任不清晰的問題。

3．對車間工作內容、方法、流程等進行必要的輔導培訓，引導車間進入角色。

（三）強化基礎管理，從頭抓好設備保養和設備完好工作

——09年重點工作之一/基礎工作（1）

鑒于目前維修下車間后，一定程度忽略設備的基礎保養和狀態完好，設備基本狀態惡化的現狀，建議借鑒現場6S管理的理念，提出，即：

1）清潔(cleanness)：設備所有需要重點保養的結構，如導軌面等運動副、電柜內部等，必須保持清潔，定期清擦、清理，保持清潔。

2）整齊(tidiness)：設備電柜內導線、外部安裝的橋架、布線管路、電纜、油管、氣管等必須整齊，無凌亂、歪斜、纏繞等現象。

3）完整(integrity)：設備外觀完整，不缺少安全裝置、蓋板、連接件，沒有多余的孔洞。

4）牢固(fastness)：所有設備夾具、定位裝置、橋架、管路、元件、導線接點等必須固定牢固，不松動。

5）潤滑(lubrication)：重要的潤滑面、軸、減速機等必須按期加油潤滑，并開展油品分析，從計劃、操作、檢測、檢查實現閉環。

6）有序(order)：現場維修相關物品，包括管理文件、技術資料、維修工具、備品備件等擺放有序，電柜內不得擺放無關雜物，柜門關閉良好。

具體操作方法，可以按如下流程進行：

1、制定設備保養和完好標準，發布到基層單位。

2、依據設備改造和新增設備導致的變化點，重新維護保養基準文件與記錄。

3、由車間利用日常點檢、巡檢及節假日進行保養和完好工作。

4、部門檢查員每天進行設備抽查，作為每天必須做的工作內容。

5、檢查員每天的檢查有書面記錄，每個車間建立設備檢查記錄本，檢查員在檢查結果上簽字。

6、管理組長每周、部門領導每月檢查書面記錄，并簽字，監督檢查效果。

7、每周就各車間設備檢查結果，結合不合格的現場圖片，做成幻燈片，在生產例會上發布。

8、檢查評價結果納入對車間的設備綜合評價指標考核。

（四）繼續開展點檢，并強化設備點檢的實際效果

——09年重點工作之一/基礎工作（2）

現有點檢工作盡管已經開展了6年，但具體效果仍然不夠理想，主要問題是點檢過程及結果無法受控，部分點檢流于形式。目前，我們能做如下工作：

1、指導車間點檢工作必須的過程和方法，推行焊裝車間經驗，鼓勵車間對復雜點檢作業編寫指導書。推動點檢水平晉級。

2、依據現行設備改造及新增設備的變化點情況，重新維護基層點檢文件。

3、抽查車間點檢記錄，并復檢式抽查其中關鍵點。為保證點檢做實，可以把關鍵點記錄進行量化。

4、仿照第一項工作，合并進行記錄，并將點檢和設備狀態檢查結果一同講評發布。

5、檢查評價結果納入對車間的設備綜合評價指標考核。

針對檢修保養和生產時間的沖突問題，建議和公司生產系統、車間、人事部協調每天固定30-60分鐘、或三班檢修保養，或每周固定一天強制保養等方式，以解決時間問題。

（五）開展現地現物活動，針對關鍵點建立現場控制流程

——09年重點工作之二

針對生產現場如下設備及設備相關操作、管理過程：

1）狀態嚴重不穩定，影響產能。

2）對質量有重要相關性。

3）有重大安全隱患。

4）維修成本高昂，或損壞將造成重大停臺。

等關鍵環節，可以嘗試開展基于現場和實物的現地現物活動，跨維修、工藝、質量、操作等專業和部門，建立現場有效的技術、管理流程，編制作業指導書、控制標準、現場記錄等，實現現場級的有效閉環控制。

以總裝車間為例，可以建立加注設備、定值擰緊、檢測線等相關設備的現地現物過程體系。

（六）設備故障管理與他機點檢

繼續開展針對重大故障的故障分析活動，故障分析的真正目的，不在于對十分鐘以上的故障進行原因分析，而在于找到故障的真因并加以永久性防范。

故障管理的具體流程，我們已經做過很多設計，并有文件和流程支撐，不再重復。這里只提醒兩點：

1．故障分析后，針對可能重復發生的故障，要有長期的流程性的防范措施，才能長期避免同樣故障的復發。比如分析結果要反思到：

1）檢修計劃。

2）點檢、保養、操作規程等基礎文件。

2．同時，借鑒舉一反三的思維方式，應檢討同類設備、同類結構的其它個體是否存在同類故障隱患，一并去進行處理。特別是針對頻發的、故障發生后會導致重大停臺的故障一定要做這樣的工作。這就是日本人所發明的他機點檢的工作方法。

日本人一個他機點檢案例曾經做過240多個擴展維修，時間長達2年，我們是否也能做到？

（七）項目前期管理

設備TPM管理不只是只對服役期，而應該是針對設備從規劃開始的全過程的管理。前期規劃階段的失誤，必將由后期使用來買單。這里需要的不是理念，而是具體的對策。

A．流程與標準

由于公司前期生產準備流程相對完善，這里只談存在的問題點。

1．編制設備統一的《定貨規范》、《標書模板》、《項目驗收標準》，及各種《分類設備的定貨標準》、《元器件推薦表》等。這樣做是為了提高工作效率，也是為了在不同的人員操作項目時少犯技術錯誤。

2．項目招標評價標準。選擇方案、廠家時，要按如下順序考慮三個前提：

1）對工藝要求的符合性。

2）設備的基本品質。

3）成本控制。

特別要避免擴大單次成本觀念對招標結果的影響，在保證滿足必要技術條件的基礎上，有效控制成本。

B．施工過程管理

1、遇到比較大的改造或檢修項目時，實施前開協調會逐項目確認風險，并提出對策。

2、小項目向設備設施科、車間及相關人員展開，由對口技術人員確認風險點，并及時匯報和協商對策。

3、針對有技術風險的項目，設備設施科和車間技術人員提前介入過程，共同參與項目管理，在實施中消除風險。

4、需要進行帶負荷或拉空試車的，盡量確保一定限度的試車，需生產系統給予支持。

5、方案上充分論證，對生產和生準沖突時，大項目盡量分解分步實施。

6、項目過程及項目結束后，由設備設施科專職檢查員組織各單位相關人員檢查確認，并進行正確評價。

C．車間自主維修的提前導入

項目由交鑰匙到接鑰匙，鼓勵車間積極提前介入。

1）參與點提前：由于我們的項目規劃人員大多數是學汽車工藝的，并不懂設備，而我們的設備操作層在車間，所以項目實施中，車間應直接參加項目實施過程，發揮車間維修人員早期對項目的技術支持和控制作用。

2）管理點提前：同樣，車間應從設備投產開始，就全方位介入，納入車間系統管理（文件提前制作，備件提前準備，點檢、維修、保養提前介入），而不把驗收節點作為工作銜接的節點。

3）驗收點提前：在依據技術協議，解決關鍵問題和確認開動率界限的基礎上，把驗收節點提前，促使車間提前介入。

D．變化點管理

　　組織識別變化點，并開展如下工作：

1．改造和工藝調整后的設備，各專業科室組織識別變化點。

2．針對變化點提出培訓計劃，對操作、維修人員進行培訓。

3．設備設施科組織專業技術科和車間針對變化點維護基礎文件體系，如操作規程、點檢標準、保養基準等，使變化點盡快納入體系有效控制。

4．為應對廠家陪產結束后高技術設備的自主維修考驗，技術部門和車間技術人員一同盡快研究消化技術變化點，適應維修需要。

前期管理的核心目的就是確保新購設備以良好的品質狀態投入服役。

四、中期可以考慮開展的工作

（八）針對進入壽命后期的設備開展中、大修及項修

由于部分設備采購于1998年，今年進入第11個年頭，大部分設備進入第7年。部分設備、結構、部件有嚴重劣化現象，必須開始考慮設備狀態改造、更新、大中修等維修措施。09年預算中，以總裝車間為首，已經開始部分制定了這類修理計劃，今后應逐年作為維修部門重點推動的工作在各車間展開。結合專業性的修理和性能恢復，設備可望獲得持續使用的基本條件，并有效壓縮停臺。

同時建議這類維修措施從工藝設備擴展到動力設備，如外網及車間內的動力設備、管網等。

具體操作上，可以由車間每年10-11月申報第一版，由專業科室審核補充，再報到設備設施科匯總、審核，統一到公司申請預算。

（九）繼續探討預見性維修，嘗試開展重要零部件的失效分析

08年，我們已經就部分項目開展預見性維修，如鏈條檢測、油品分析等。09年應該就電機、軸承、網絡等狀態檢測開展探討，并研究重要零部件的失效模式分析，以指導維修計劃和備品儲備。

（十）推薦維修預案、作業指導等先進方法，推行平準化維修理念

導入方程式賽車（PIT STOP）緊急維修理念，設計高效的維修組織和維修模式，維度可以包括維修前期準備、維修資材供應、維修行為過程、動作流程設計、溝通方式確認、輔助工具和安全要點、現場定置可視管理、修后清理、總結反饋機制等。

通過維修現場反應鏈的達成，逐步實現維修流程簡捷化，反應快速化，時間最短化。

日常應做好典型故障的維修預案、復雜作業的技術指導書、關鍵備件的替代方案等工作儲備，以對維修平準化提供支持。

（十一）推行精益化維修

結合公司降成本工作，從體系配置到操作過程，研討精益維修，以最小的消耗，達成最大的效益。

1、倉儲結構上，可以開展重要部件的壽命周期分析，用于指導備件存儲結構。

2、研究零部件的劣化條件和規律，加強設備及部件基本環境的改善，做好保養、潤滑、環境改善等工作，提倡綠色維修的理念，延長設備及零部件的使用壽命。

3、對車間維修費用，納入考核指標。

4、開展重要備件的返修，自主維修工作，并給予貢獻人員適度獎勵。

5、對工藝報廢、狀態報廢及改造拆卸的零部件，要有流程進行控制，在交廢品處理前，識別有用的資源，對貴重和品質可靠的部件進行再利用。

（十二）強化維修人員的培訓，關注維修技術的積累和傳承

面對設備技術日益復雜的趨勢和后繼人才日漸缺乏的問題，應把技術培訓提到日程上來，培養必須的設備技術人才，重視技術的傳承，以適應公司持續發展的需要。

方法上，除了傳統的系統培訓外，還可以考慮如下措施：

1．可以采取“名師帶高徒”的形式，有計劃地培訓后繼技術骨干，并與“名師”簽定合同，還可以考慮給予一定的補償。

2．組織技術人員和維修骨干進行合理分工，對技術變化點、高新技術設備進行獨立學習，然后開展交互培訓。

3．開展“單點課”活動，即不限人員，不限場所，不限內容，不限時間的靈活的單點培訓，形成人盡可師，人盡為師的學習風氣。

4．整合“設備管理網”和技術部現有網站，固定專人收集資料和維護，作為設備技術的固化和傳承。

5．由設備設施科牽頭，每年進行一次維修工集中考試，每兩年進行一次競賽，并配合適當的考核獎勵措施。

6．車間維修人員上崗必須經過設備設施科、人事部、安全科及直屬車間的統一考核認定，才能上崗，防止不合格的人員直接轉崗成維修工。

（十三）繼續建設設備管理網，并組織改版工作

“設備管理網”運行一年多，已經發揮了它獨特的效果，被證明是一種技術和管理資源整合共享的有效形式，并被維修人員、管理人員和技術部門所利用。根據09年的核心工作和規劃，應組織對設備管理網進行改版，具體有如下內容：

1、整合部分內容接近欄目。

2、新開部分實用欄目。

3、根據業務流程及一年多的運行狀況，重新對欄目資料進行分類，調整部分欄目定義。

4、研究解決網站的動態交互問題，嘗試解決遠程發布及資料的動態交互。

目前需要解決的是，由專人負責規劃和管理，并可以考慮和技術部原有網絡平臺進行整合。

（十四）探討社會化維修和第三方庫存，有效利用社會資源

對有一定規模用量的備件，探討第三方持續服務和第三方儲備，以壓縮維修成本和資金占用。

可以在技術難度高，施工量大的項目上，依靠社會化維修。但我國目前的社會化維修還遠不成熟，主要體現在全日制社會化維修的技術力量相對薄弱，甚至不如集團公司的現有維修資源能力，因此不可能完全覆蓋我們的體系，目前尚不具備全面實現社會化維修的條件。

我們的維修隊伍向社會化轉型是可以探討的方向，但要在機構體制變革中，避免人為耗散這個幾十年積累下來的寶貴資源，并有效地利用這個資源為我們的生產和發展服務。

（一）維修隊伍人員流失嚴重，體系被弱化狀況需要糾正

隨著產量的大幅度提升，設備資產數量急劇增加，加上二廠開發的需要，維修隊伍在近幾年不但沒有得到加強，反而不斷被弱化。盡管維修體系內部或存在許多不足，但外因也是導致當前現狀的重要原因。具體體現在：

1．各階層、各部門、車間對設備管理不夠重視，注意力大多數集中在開發、工藝、生產、營銷等環節，從觀念上，設備管理及維修被不斷邊緣化。這是造成維修隊伍不穩定和被弱化的環境條件。

2．新畢業大學生普遍不愿意做維修工作。根據調查，這個專業不被看好的原因主要是：

1）加班過多，且勞動得不到必要的補償。

2）責任壓力大，維修停臺直接遭遇各部門的壓力。

3）未來發展空間小，個人成長道路不如其它專業暢通。

3．現有維修技術人員不斷流失。由于維修部門被邊緣化，維修技術人員相當部分工作心態不穩定，大量人員轉換部門和崗位。

4．現有車間及設備設施科專業技術人員過少，往往一個崗位要面對一個專業科室，除了維持現生產、管理流程，還要應對一、二工廠生產準備，設備改造、改善，及大量事務性工作，加上節假日加班檢修，工作負荷嚴重偏大。這樣不可能不造成管理和技術上的漏點，從而積累并引發設備問題。

5．雖然不斷控制和減少停臺，提高設備效率是維修系統的核心任務，但必然的維修停臺不被各部門理解，普遍流行一種設備不應該出故障的觀念。維修人員正常的巡檢、監護運行也被部分人認為是游手好閑，從而被當作“富裕”人員，拿來臨時頂崗，甚至打掃衛生。這樣的大環境，造成維修人員積極性被嚴重挫折。

6．生產很少給維修留出必要的維修保養時間，造成維護保養的不足。加上維修人員長時間連續陪產及在非常有限的時間內，還要加班檢修，體力上透支，事實上造成維護保養計劃安排力度無法滿足生產的需要。

7．維修加班費問題。由于維修專業的特殊性，必須在節假日或業余時間來進行檢修、改造、保養等工作。我們要求維修領域技術人員利用休息時間來進行檢修，配合改造，卻又不愿意支付合理的加班報酬。維修技術人員積累的大量串休，年底又被無條件沖消。維修專業和參與生準改造的技術部相關人員勞動報酬得不到合理體現，僅憑政治思想教育和個人成長欲望，不是長遠的解決員工積極性的根本方法。

面對公司產品、生產都高速發展的現狀，我們不要總用苛刻的眼光來看維修，而是應靜下心來調研一下公司層面需要給維修的支撐。這種支撐包括人力、技術、資金等的補充投入，以及觀念上的重視。在社會化維修至少一段時間內無法滿足我們需要的今天，是不是也應該考慮設備管理和維修隊伍與公司的同步發展？

（二）大力解決執行力問題

許多體系管理失敗的重要原因之一，就是沒有解決執行力問題，這是TPM體系有效推進的首要前提。建議我公司推進時注意如下提高執行力的對策：

1．各層次行政領導必須高度重視。其中包括總經理的主導和推動力，部門領導的支持，特別是車間主任的理解和支持。

由于一定程度上，車間因為生產忙，忽略了對設備的管理和維護，或者對維護管理簡單化、命令化，沒有去深入了解和過問過程，了解維修從流程到人員的訴求，因此給設備管理帶來了事實上的弱化。

2．利用公司新體制來推動執行效果

公司新體制的過渡，對我們推行體系應該能起到推動作用。比如重要流程、任務可以根據層次分別由公司、一二工廠領導簽署下達，借助上層的行政推動力和監督力來貫徹。

3．維修管理扁平化，車間提升維修管理的高度

維修是體系化、專業化很強的工種，建議各車間設置維修工段，由真正維修專業的人員直接管理，行政歸主任直管。這樣可以避免維修人員管理鏈條過長、管理分散、直接管理人員不懂維修而弱化維修、資源不能共享等的弊病。

4．建立完善的講評、考核體系。

目前我們已經建立了講評、考核體系，要根據現有新問題做適當調整，然后真正借助執行力，貫徹下去，要把這種講評和考核層次提升，通過外力達成車間自主維修管理的自覺化。

1）如講評由月度維修系統會議提升到公司生產例會，頻次縮短到一周一次。